23.06.2026, 19:34 Uhr 6 Min
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Nun ist es bei der Commerzbank wieder so weit. "Gemeinsam laut. Weil du zählst", lautet der Slogan, mit dem die Bank den Pride Month begleitet. Der Commerzbank Tower in Frankfurt wird in Regenbogenfarben angestrahlt. Die Bank kündigt die Teilnahme an mehreren Christopher-Street-Day-Demonstrationen an und verweist auf ihre Mitgliedschaft im Pride-Netzwerk arco. Die Deutsche Bank, andere Dax-Häuser ohnehin: Social-Media-Kampagnen, intern verordnete Aktionswochen, Bekenntnisse zu Vielfalt und Inklusion.
Aus Marketingsicht ist das Haltung. Tatsächlich ist es das Gegenteil. Wer in der hochregulierten westeuropäischen Finanzbranche im Juni eine Regenbogenfahne hisst, bricht mit keiner Konvention. Die Akzeptanz sexueller Vielfalt ist hier seit Jahren gelebte Realität und rechtlich abgesichert. Ein Tower in Regenbogenfarben kostet die Bank kein Geschäft, fordert von ihr nichts, setzt sie keinem Risiko aus. Es ist Zeitgeist-Inszenierung, die Reibung vortäuscht.
Wie viel Substanz hinter den Bekenntnissen steht, zeigt ein einfacher Vergleich. Werfen Sie einen Blick auf die Social-Media-Kanäle derselben Banken in Saudi-Arabien, in den Vereinigten Arabischen Emiraten, in Teilen Nordafrikas - Märkten, in denen Homosexualität strafrechtlich verfolgt wird, in einigen Fällen bis zur Todesstrafe. Was Sie dort im Juni finden, ist Stille. Keine Regenbogenfahne, kein Slogan, kein internes Netzwerk, das laut wird.
Wer beim Konzernsprecher anruft und nach dem Widerspruch fragt, bekommt eine nüchterne Antwort. Lokale Rechtslagen, sagt man. Kulturelle Eigenheiten. Globale Verantwortung. Aus dem moralischen Anspruch von Frankfurt wird, sobald Geschäft daran hängt, ein nüchterner Pragmatismus. Genau diese Selektivität verrät die Kampagnen. Sie sind ein Lifestyle-Produkt für den risikofreien westlichen Markt.
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Hinter den Fahnen, in den Konzernen selbst, herrscht über all das eine bemerkenswerte Klarheit. In einer Befragungsreihe, die ich in den vergangenen Monaten in meiner LinkedIn-Community von Führungskräften und Personalentscheidern durchgeführt habe, kamen insgesamt über 200 Stimmen zusammen. Das Kernstimmungsbild ist unmissverständlich: Auf die Frage nach dem eigentlichen Motiv der Diversitätsprogramme im eigenen Haus antworteten bei der größten Erhebung 72 Prozent mit Marketing und PR, 28 Prozent nannten Compliance und Gesetze. 'Echte Überzeugung' als treibendes Motiv? Wählte niemand. Kein einziger Teilnehmer.
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Eine begrenzt folgenreiche Heuchelei wäre das, wenn sie nicht in die Belegschaften zurückwirken würde. Sie tut es aber.
Unternehmen, die früher den professionellen Rahmen für Wertschöpfung gestellt haben, erheben heute den Anspruch, an der Gesinnung ihrer Mitarbeiter mitzuformen. Wer das eigene LinkedIn-Profil nicht mit politischen Symbolen überzieht, wer die Auffassung vertritt, dass die Identitätsfragen einzelner im operativen Alltag nichts verloren haben, bekommt das zu spüren. Es ist nicht der harte Vorwurf, der hier wirkt, sondern die weiche Sanktion. Zurückhaltung gilt nicht mehr als professionelle Distanz, sondern als Defizit. Im Zweifel als Sympathie für die andere, die falsche Seite.
In über 20 Jahren Personalberatung - darunter Jahre im Senior Management internationaler Konzerne und in Diversity-Boards britischer FTSE-Unternehmen - sehe ich die Folgen dieses Drucks vor allem in drei Gruppen.
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Die ersten sind die abgestumpften Vorgesetzten. Erfahrene Führungskräfte, die unter Kosten- und Konjunkturdruck stehen, sollen Kampagnen wie "Gemeinsam laut" intern moderieren und mitziehen, während sie zugleich Budgets kürzen und Stellen streichen. Den Mehrwert der Symbolpolitik beziffern sie unter sich auf null. Die Doppelrolle zermürbt. Innere Kündigung ist häufiger der Endpunkt als offener Widerspruch.
Die zweite Gruppe ist die schweigende Mehrheit in der Cafeteria. Abseits der offiziellen Kanäle reagiert die Belegschaft mit Befremden. Wenn das Einfordern von Haltung den professionellen Austausch überlagert, leidet die Identifikation mit dem Arbeitgeber. Was sich Mitarbeiter wünschen, höre ich seit Jahren in fast denselben Worten: weniger Dauermoral, etwas mehr Sachlichkeit.
Und die dritte ist die größte Fehleinschätzung der Personalabteilungen selbst: die Annahme, man könne Spitzenkräfte über moralische Inszenierungen gewinnen. In den Mandatsgesprächen, die ich monatlich führe, spielt die Gendersymbolik der Arbeitgebermarke faktisch keine Rolle. Entscheidend bleiben Führungsqualität, wirtschaftliche Solidität, technologische Substanz, ehrliche Leistungsorientierung - die übliche, banale Liste.
Mit den DEI-Strukturen ist in den vergangenen zehn Jahren ein eigener Funktionsträger-Typus herangewachsen. Beauftragte, Officer, Sustainability- und Belonging-Verantwortliche. Diese Rollen verantworten keine eigene Wertschöpfung, also ist das Thema selbst ihre Existenzgrundlage. Wer Effizienz, Kosten oder Verhältnismäßigkeit anspricht, greift damit nicht eine Maßnahme an, sondern eine Berufsgruppe. Entsprechend reflexhaft fällt die Reaktion aus. Kritik wird nicht analytisch geprüft, sondern moralisch eingeordnet. Wer zweifelt, ist rückwärtsgewandt. Wer Argumente verlangt, ist unsensibel. Der innerbetriebliche Diskurs verengt sich, das Klima wird intellektuell vorsichtig, im schlechtesten Fall ängstlich.
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Dass das System seinen Zenit überschritten hat, lässt sich messen. Google, Meta, Walmart, Boeing, Ford - die Liste der internationalen Konzerne, die ihre DEI-Abteilungen zurückbauen, ist seit Monaten in Bewegung. Auch deutsche Häuser melden vorsichtiger: weniger Logo-Anpassungen, dünnere Pride-Kommunikation, leisere Aktionswochen. Es ist kein moralischer Sinneswandel, der das treibt, sondern Rezession, Kostendruck, regulatorisches Gegengewicht im US-Markt. Aber das Ergebnis bleibt: Wer noch in der Lautstärke des Jahres 2021 sendet, fällt auf.
Ein Unternehmen darf sich zum Pride Month bekennen. Es muss dann aber erklären können, warum dieses Bekenntnis an den Grenzen der lukrativen Auslandsmärkte abrupt endet. In einer Phase, in der Vertrieb, Produktentwicklung und Qualifizierung jeden Euro brauchen, lässt sich ein kostspieliger symbolpolitischer Apparat nicht länger jeder Kosten-Nutzen-Prüfung entziehen.
Wer ehrlich rechnen will, muss vor dem Budget die Haltung dazu öffnen. Das fängt damit an, dass abweichende Meinungen im Betrieb wieder gesagt und ausgehalten werden dürfen. Im Ausland zu schweigen und im Inland zu jubeln - das ist auf Dauer keine ehrliche Position, sondern nur eine vorläufige.
Thomas Hartenfels ist Geschäftsführer einer Personal- und Digitalberatung mit Sitz in Köln und Eschborn bei Frankfurt. 2025 und 2026 wurde er als Top-Experte für Talent-Management und HR-Consulting von der Bundesvereinigung Mittelstand in Deutschland ausgezeichnet. Zuvor war er fast zwei Jahrzehnte in der Personalbranche tätig, unter anderem im Senior Management zweier britischer FTSE-Konzerne sowie als Mitglied interner Diversity Boards.
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